«Уволить сотрудника нельзя исправить» — где будем ставить запятую?
Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию: в вашей команде работает сотрудник, который вас не очень устраивает. Не важно, чем именно: медленно работает, или опаздывает, или не тянет по квалификации. Может, его наняли вы сами, а может, он «достался в наследство». Но каждое утро при необходимости общения с ним возникает проблема: с ним что-то не так!
Что происходит дальше? Обычно, проскальзывает мысль об увольнении, но тут же она забивается отмазками, например:
1. Бедный, ему будет так плохо, если я его уволю. На рынке ситуация не идеальная, мало ли что с ним будет.
2. Это моя ошибка, и я должен уметь её решить. Возможно, я где-то его демотивировал? Может, ему нужно обучение, которое решит проблему? Или я вообще нанял неподходящего человека, и теперь этот тяжкий крест — моё заслуженное наказание?
3. Увольнять это так сложно, и мы не быстро найдём ему замену, а потом ещё учить и вводить новичка в курс дела… Проще работать с тем, кто есть.
Окей, отмазки приняты. Теперь, нам надо учиться с ним работать. Конечно, ему надо уделять больше внимания, раз у него не всё сразу получается. Контролировать обязательно. Где-то нежно подпинывать… И в какой-то момент происходит следующее: у вас есть команда самостоятельных, активных, позитивных сотрудников, в которой есть кто-то, кто не выдерживает их планку… и ему за это ничего нет!
Выводы этого сотрудника: я лажаю, и мне за это ничего не происходит. ОК, значит, так можно.
Выводы других участников команды: он лажает, и ему за это ничего не происходит. ОК, значит, так можно.
Проходит ещё немножко времени, и всё. Команда мечты превратилась в команду «тяп-ляп», и происходит это… с вашей подачки!
Но как же отмазки, не увольнять же? Давайте разберём их отдельно.
Отмазка 1: увольнение плохо для сотрудника
Последние годы со мной часто происходит немножко неловкая ситуация, которая самый первый раз меня даже расстроила. Я встретила на конференции парня, которого я когда-то уволила. Он подошёл ко мне и похвастался, что теперь он руководит тестированием одного крупного сервиса (такой величины, что скорее всего все мы с вами используем этот сервис). Я с ним мило пообщалась, но в голове у меня была паника: такой талантливый парень! такой клёвый! я не смогла правильно с ним работать, а кто-то смог, и вот!
Эта ситуация с тех пор повторялась уже не раз и не два, и у меня появились на неё ответы:
- Все команды разные. У меня тоже работает несколько звёзд, которых кто-то когда-то увольнял. Бывший уволенный — не крест на сотруднике. Там не сработался, здесь проявился, или наоборот. Может, какие-то сотрудники просто не вписываются в вашу команду?
- Увольнение — самая прозрачная, чистая, полезная обратная связь. Вы искренне поговорили с сотрудником и высказали недовольство. Вы повторили этот разговор. И возможно, вернулись к нему даже третий раз. Но ничего не меняется, сотрудник ставит невысокую планку и живёт с ней. Что происходит? Он считает, что раз не увольняют, значит, на самом-то деле всё ОК, а ваши слова — пустой звук. Как дети, исследующие границы дозволенного, мы и во взрослом возрасте продолжаем заниматься исследованиями. Но когда вы говорите финальное «прощай», вы показываете человеку всю правду, и он делает выводы. Нет, так всё-таки нельзя. Нет, это всё-таки недопустимо. Вы даёте ему ценное знание, ценный опыт, вы делаете его лучше!
Получается, увольняя человека, вы делаете ему плохо очень локально: дискомфорт, необходимость поиска новой работы. Но что потом? Потом он найдёт более подходящую команду, придёт в неё с новым знанием и пониманием допустимого. Долгосрочно, увольнение — это необратимая польза для самого уволенного!
Ок, идём дальше:
Отмазка 2: Надо уметь решить ошибку
Если сотруднику что-то не нравится, значит, мы в силах это решить и исправить. Какой же я менеджер, если не могу наладить эти проблемы?
Можно долго себя накручивать, но не забывайте, что прокачивать себя можно не только в мотивации немотивируемых и обучении необучаемых, но и в признании собственных ошибок.
Если очень постараться, то можно принять и решить любой challenge. Например, можно забить гвоздь микроскопом, можно вести тесты в тестлинке, можно лечить зубы у парикмахера вместо стоматолога. Но ваша задача — не челенджи, а результат работы! Комплекс «я не всё могу» очень мешает жить. Может, просто искать более удобные пути и стремиться к результату, а не продолжать что-то доказывать?
Поговорите. Обсудите. Предупредите. Повторите. Не спешите, возможно, проблема правда решается. Но если нет? Умейте это признать!
Отмазка 3: Увольнять долго и сложно
Сегодня есть сотрудник, который, к примеру, даёт 50% результата. Когда мы его уволим, его пустое место будет давать 0% результата. Найдём новичка — будет -20% результата, т.к. он будет нас отвлекать. И только потом те же 50, и только потом (если мы больше не ошибёмся в поиске), получатся ожидаемые 100%. НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ ПРОВАЛА!
Конечно, есть простой способ решения — сначала найти новичка, через некоторое время распрощаться со старичком. Если же такое невозможно… Давайте поговорим про инвестиции? Чтобы получить результат, сначала надо что-то вложить. Ничто из ничего не возьмётся, да?
Но если смотреть по сумме результатов за год, то второй вариант окажется эффективнее. Не думайте про результаты только сегодня и завтра, давайте смотреть в перспективу!
Выводы
Отмазки — это только отмазки, никакого глубокого базиса в них, конечно, нет. Это лишь повод. Что же причина нежелания уволить? СТРАХ!
Увольнять страшно, признавать ошибки страшно, допустить повторную ошибку страшно, говорить с кандидатом страшно.
Как говорит Ден Кеннеди: «Нанимай долго, увольняй быстро!«. Пожалуй, это лучший совет. Не бойтесь увольнять — так станет лучше:
- уволенному,
- вам, как руководителю,
- команде по результатам работы.
Но СНАЧАЛА вас ждут локальные проблемы, сложности, и страхи. И это — настоящий challenge, который ведёт к настоящим улучшениям.