Мыслетрекер

Пусть ярость благородная
Вскипает, как волна, -
Идет война народная,
Священная война!

Можно долго притворяться и делать вид, что её нет: от этого ничего не изменится. Большинство технарей и большинство менеджеров участвуют в войне, предпосылки которой зачастую приблизительно следующие:

Т: Он ничего полезного не делает, только важничает
М: Он не понимает целей бизнеса, думает, его задачи самые важные, что ли?
Т: Он ничего не знает, чтобы отчёты писать и письма туда-сюда пересылать, много ума не надо
М: Он не знает что такое facilitation skills, а я их непрерывно применяю, и у меня из-за этого стресс и выгорание!
Т: Он зарабатывает больше меня, ну на за что??
М: Он зарабатывает как я, ну за что???
Т: Отчёты, таблички, планы… Что это всё за фигня, он мешает мне работать!
М: Он не понимает наш процесс, он не командный игрок!
Т: Он сказал «сделай это до завтра», он что, вообще ненормальный? Это задача на две недели, он засиделся на менеджерском кресле настолько, что уже ничего не понимает в деле.
М: Он всё время срывает сроки и не понимает, как нам важно это сделать вовремя!

Продолжать можно до бесконечности, уверена, что разные проявления этой войны вы сами неоднократно встречали. Почему она началась, к чему приводит и что с ней делать?

Интро

«Все люди разные» (с) Капитан Очевидность
Каждый выбирает что-то своё, соответствующее его стремлениям и интересам.

Технари - это люди, которые любят и умеют программировать, тестировать, проводить анализ, администрировать и т.д. У них есть сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести огромный объём прикладных знаний, самостоятельность в решении задач, умение делать! Адизес относит их к Perfrormer’ам — людям, которые могут не отвлекаясь работать на результат. К их слабым сторонам можно отнести недостаточно обширное видение целей: «глаза в глаза лица не увидеть». Зачастую они поглощаются задачами и теряют из виду глобальные цели, ради которых эти задачи и реализуются. Они часто выбирают способы решения задач потому что они «интересные», а не потому что они «эффективные».

Менеджеры - это люди, которые любят и умеют организовывать процессы и умудряются не опухнуть от 12+ часов общения в день. У них тоже есть сильные и слабые стороны. Сильные стороны: умение понимать (и принимать!) абсолютно разных людей и умение оценивать процессы «с высоты птичьего помёта полёта». Они умеют всё время перед глазами держать цель, жонглировать задачами и планами для достижения наиболее приоритетных результатов. Они восторгаются словом «эффективность» и готовы жертвовать интересами во благо результата. И у них неизбежно проявляется минус: поверхностность. Я хорошо помню это чувство при парашютных прыжках: ты заходишь в самолёт рядом с ужасно обшарпанной «казармой», на которой написано матерное слово, а выпрыгивая из самолёта ты видишь красивейшие пейзажи и симпатичную крышу той самой казармы, которая вблизи кажется ужасной. С высоты не видны детали! Способность видеть картину в целом делает менеджера менеджером, и она же лишает его возможности понимать все нюансы работы своих сотрудников!

Наверное, многие заметят, что люди не делятся на описанные 2 категории как на чёрное и белое. Этому есть несколько объяснений:

• Есть неразвивающиеся не-технари и не-менеджеры, которые пока что не нашли себя, не знают что делать и остаются где-то сбоку от нашего обзора
• В каждом менеджере есть технарь и в каждом технаре есть менеджер, вопрос лишь в том, кто превалирует

И чтобы не запутаться в терминологии, давайте договоримся: технарь, которого «нечаянно» назначили менеджером, остаётся технарём, а менеджер, который пока что не достиг ожидаемой роли, остаётся менеджером. Мы говорим про склад характера, а не про текущую должность.

Почему между ними война?

Ну хорошо. Есть технари и есть менеджеры, война-то откуда?

Непонимание и неготовность общаться.
Вспомните, какая музыка была в моде, когда вы учились в школе? Все слушали то, что было модно. И очень старались уговорить всех вокруг, что то, что вы слушаете — это круто и «правильно». Признайтесь, вы заставляли маму слушать нирвану??
Потом мы выросли, поняли, что наши вкусы важнее моды, и стали слушать, читать и одевать не то, что модно, а то, что нравится. Но детское желание доказать свою правоту осталось. Это заложено природой, это естественный механизм человека проявлять себя в социуме, который постепенно становится атавизмом. «Если я такой, значит, это правильно, так и должно быть, и все вокруг должны быть такими же, или они не из моей тусовки».

Слабый менеджмент.
Чаще всего из воюющей пары менеджер-технарь виноватым является именно менеджер. Это его задачи: пояснить цели и видение, влияющие на его решения, сотрудникам. Прояснить спорные моменты, узнать недовольства, вовремя разрешить конфликты. Но менеджеры этого часто боятся, не готовы проговаривать такие вещи вслух, в итоге вместо конструктивного диалога — скрытый конфликт.

Чувство несправедливости.
Всем тяжело Но нам обычно кажется, что именно нам тяжелее всего, что мы полезнее всех на свете и обладаем некой нев… огромной ценностью Интернет-подростки называют этот парадок завышенным ЧСВ.

Что происходит дальше?

Всё начиналось хорошо: технари делали то, что им интересно, менеджеры делали то, что интересно им. В какой-то момент что-то пошло не так, вариантов много: менеджер навязал какое-то непонятное решение (к примеру, ежедневные отчёты), или технарь узнал о разнице в зарплатах (зачастую это оказывается дезинформацией, но на результат не влияет), или кому-то из них что-то не то сказал(а) муж(жена). И понеслась! Дальше есть несколько вариантов развития событий:

1. Тихий конфликт
Они не понимают друг друга, но продолжают работать вместе. Эффективность работы падает, взаимоуважения нет. Более того, при возникновении первой проблемы, чаще всего, отношение к противоположному эммм… типу людей сохраняется навсегда (Элтон Джон, к примеру, всего из-за одного неудачного опыта стал геем). В таком тихом конфликте пребывает большое количество людей: они потихоньку из-за баррикад кидаются пакостями, за пивом с друзьями жалуются на своих менеджеров или сотрудников. Результат естественно приводит к тому, что работа идёт далеко не так, как она должна идти, и уж естественно она не доставляет удовольствия как прежде. Epic Fail.

2. Менеджер идёт прокачивать свои технические скиллы.
Менеджер начинает думать, что его не уважают потому, что он недостаточно технически квалифицированный, и он начинает «ботать». Он перестаёт развиваться как менеджер, он хочет становиться супер-специалистом, чтобы «потом, набравшись знаний и авторитета, стать хорошим менеджером».
Эта тактика смертельно опасна, потому что:

• Технологии развиваются быстро, настоящие технари развиваются непрерывно, и «поразвиваться немножко» менеджер всё равно не сможет.
• Менеджмент — обширнейшая наука, которая требует массу знаний и навыков, на получение которых у менеджера не остаётся времени
• Человек с определёнными способностями и интересами начинает развиваться в области, которая «не его» и потихоньку депрессирует, что у него не очень-то получается (что с самого начала было более чем предсказуемо)

В итоге мы получаем техно-менеджера. Он «типа умный», лезет во все задачи сотрудников, старается раздавать «гениальные» советы и показывать, что он чего-то стоит. Он делает то, что ему не очень нравится, он теряет свою квалификацию как менеджера, он не справляется со своими основными задачами. Epic Fail.

3. Технарь решает стать менеджером.
Денег вроде бы как больше, делать вроде бы как ничего не надо. «Пойду-ка я в менеджеры!», говорит технарь. Зачастую это получается очень просто, наиболее квалифицированных сотрудников во многих компаниях до сих пор, как на заводах, назначают «главными».
Что происходит дальше? Технарь сталкивается с массой задач, решать которые он не готов. У него, как и у всех, есть таланты и уникальные особенности, которые просто не предназначены для работы менеджером!

• Ему тяжело работать с людьми. В итоге не довольны они и не доволен он сам.
• Он пытается решать все задачи «технически», а не стратегически
• Своим примером он лишь дальше дискредетирует отношение к менеджерам

В итоге несчастен он, недовольны его сотрудники, неудовлетворительны результаты работы команды. Epic Fail.

А что делать-то?

Пора положить конец этой войне. Если вы прочитав эту заметку подумали «Да ну, это просто оправдание для $PEOPLE_TYPE$», то вы ещё просто не готовы принять уникальность окружающих людей и себя в частности. Если такого ощущения нет — уже прогресс, идём дальше

Как менеджеру остановить войну?

1. Обсуждайте с сотрудниками цели, предоставляйте им общее видение задач. Когда сотрудникам говорят «делайте вот такие ежедневные отчёты», их первая реакция предсказуема: «вот же ему неймётся, не даёт людям нормально работать!».
2. Объясняйте свои решения. Расскажите, как вы эти отчёты используете, какие именно управленческие решения принимаются благодаря им (кстати, на этом этапе половина менеджеров сами понимают бесполезность некоторых решений )
3. Ведите диалог. Вместо слов «сделай вот так!» спрашивайте, как бы сотрудник сам хотел достигнуть результата. Во-первых, зачастую сотрудники могут предложить значительно лучший вариант. А во-вторых, «интересно» — это тоже важный критерий для выбора способа решения задачи!!
4. Развивайтесь. Много неэффективных менеджерских решений принимается из-за нехватки квалификации. Уделяйте ~80% времени развитию своих управленческих навыков, и ~20% — прикладных. Да-да, прикладные навыки тоже необходимы, чтобы вы могли говорить с сотрудниками на одном языке.
5. Участвуйте в решении задач. Как только вы становитесь «письмопересыльцем», вы очень быстро теряете ощущение задач и взаимопонимание с командой. Участвуйте в каждом этапе работы своей команды, при этом никогда не пытайтесь думать, что вы чем-то круче своих сотрудников. Более того, признайтесь, что в выполнении этих задач круче они!

 
Как технарю остановить войну?

1. Начните конструктивный диалог сами, если менеджер ещё не «созрел». Объясните, что смущает вас. Да, давайте признаемся честно: иногда менеджеры просто заигрываются и «глючат». Помогите им посмотреть на их работу с другой стороны. Не нравится что-то в руководстве — скажите ему об этом. Только без пафоса, просто конструктивно выскажите своё недовольство. Не думайте, что это будет плохо воспринято: если менеджер не безнадёжен, он только спасибо скажет!
2. Оцените объективно вклад менеджера. Принятие — сложная штука, требующая мудрости. Не думайте, что менеджмент — это «бесполезно» или «просто». Понаблюдайте за действиями руководителя беспристрастно.
3. Не думайте, что руководители «зарабатывают больше». Поверьте, и в тестировании и в разработке в большинстве нормальных компаний хорошие технические специалисты зарабытвают не меньше. Многие компании этого не афишируют, но для профи верхняя планка зарплаты обычно выше заявленной: если специалист развивается в интересной ему области и приносит существенную пользу компании, то никого не волнует, «насяльника» он или нет.
4. И да, вы можете беспристрастно оценить обстановку и вполне обоснованно прийти к выводу, что ваш руководитель — бестолковый и бесполезный придаток к своей команде. Такое тоже бывает Не обобщайте и просто поменяйте работу.

 
p.s. Я очень люблю грамотных технарей и грамотных менеджеров — тех, кто нашёл себя и проявляется с лучшей стороны. И очень жаль, что и тех и других так мало и что они далеко не всегда могут найти общий язык.