Мыслетрекер

В первый день конференции я «отдокладывалась» на тему неправильных правил в управлении.
Доклад оказался спорным, и это радует. Было много вопросов, несогласий, обсуждений. Это супер – теперь есть возможность не только призадуматься, но и обсудить, выслушать чужие мнения, кристаллизировать своё собственное.

В рамках доклада я рассматривала различные «правила», распространённые среди менеджеров, и высказывала им своё «не согласна!». Откуда правила? Как мне кажется, им следуют многие руководители, и это проявляется в их словах, их действиях. Конечно, они не вычерчены на скрижалях и не раздаются в супермаркетах, это лишь моё восприятие чужого восприятия.

Откуда возникла идея доклада и откуда «шорты»? У меня есть хороший знакомый, владелец успешного бизнеса (не связанного с ИТ). В офисе он появляется редко, да и вообще он в России не часто, только летом. И в офис он обычно ходит в шортах. Потому что ему так комфортно. Со своими сотрудниками он пьёт пиво, смотрит футбол, и напрочь не соблюдает ничего, похожего на «дистанцию». При этом, он их очень ценит, а они вджобывают на 100%. Нет ни текучки, ни проблем с воровством. Да и бизнес в целом процветает. Как-то раз, после общения с ним, я встречалась в кафе со знакомыми ИТ-шниками. За столиком шли жаркие дискуссии на тему «как правильно руководить людьми», и за столом прозвучало много правил. У меня в этот момент как-будто выключился звук. Они говорили про дресс-код, знания, необходимость руководителем «заслуживать авторитет» и прочую лабуду. Это всё звучало очень по-детски (ребят, сорри, если узнаете себя в этом рассказе). Менеджмент не может базироваться на ущербных «правилах»! И мне стало очень интересно сделать доклад о «неправильных правилах». При этом, меньше всего хотелось дать другие правила вместо «неправильных». Их не может быть! Люди уникальны. Компании уникальны. Каждый руководитель уникален. И сила каждого – в уникальности, а не попытках уместиться в рамки какой-либо модели, урезав себя до понятия «айтишник», «экстраверт» или ещё-кто-нибудь-там.

В презентации я рассмотрела 10+ правил, которым нельзя никогда, ни за какие коврижки, следовать.

1. Руководитель должен быть большим профессионалом, чем свои сотрудники
Кто и почему так считает? Зачастую – начинающие руководители, которым требуется подтверждение их позиции. А ещё – руководители, не получившие пока что достаточную квалификацию непосредственно в управлении и компенсирующие нехватку этих навыков.
Что с этим правилом «не так»?
Руководитель может быть высококвалифицированным спецом, в этом нет ничего плохого. Но вот слово «должен» явно лишнее. Зато, руководитель просто обязан быть грамотным управленцем. Это и планирование, и работа с персоналом, и подбор, и… В общем, всё то, на что может не хватить времени в попытках становления «технического профи».

2. Относитесь к сотрудникам так, как хотите, чтобы они относились к вам
Звучит мило, не правда ли?
Кто и почему так считает? В первую очередь – руководители, у которых нет времени подумать о своих сотрудниках, понять их лучше, узнать, что ими движет. Просто считать, что все вокруг – вторые «я». Сложнее признать индивидуальность каждого!
Что с этим правилом «не так»?
Представьте себе мужа, который дарит жене на день рождения удочку. Она не занимается рыбалкой, зато он занимается. Он хочет чтобы ему подарили удочку – вот и дарит её жене… То есть, относится так, как хочет, чтобы относились к нему. Чуете подвох? Что русскому хорошо, то немцу смерть! Забудьте про сравнения других людей с собой. Это просто, но это неправильно – все разные!

3. Руководитель должен быть справедливым и одинаково относиться ко всем своим сотрудникам
Почему многие так думают? Опять же, так проще! Зачем изучать каждого человека, если проще придумать свою собственную «справедливость» и не париться?
Что с этим правилом «не так»?
Да потому что все разные! У всех различный потенциал, ожидания от работы, интересы… Вы правда думаете, что чесать всех под одну гребёнку – справедливо?

4. Сотрудников надо учить и развивать
В слова «учить и развивать» я вкладываю директивное «иди, учись», распространённое в ИТ-сфере. Причём, руководители, которые так делают, считают, что они делают добро! Однажды я получила письмо приблизительно следующего содержания: «Наталья, здравствуйте. Меня зовут ***, и меня направила компания *** на Ваш тренинг ***. К сожалению, у меня в этих числах важное семейное мероприятие, и я не смогу присутствовать… Вы могли бы сообщить моему руководству, что я на нём присутствовал, и переслать сертификат по почте? Заранее спасибо за понимание». Да что там рассказывать, спросите у любого тренера, который даёт домашние задания. Ученики, оплатившие обучение сами, выполняют почти все ДЗ – а «направленные» компанией от силы в половине случаев!
Что с этим правилом «не так»?
Надеюсь, что уже и так понятно, что именно не так. Стремление к развитию должно быть в самом человеке! Помочь – да! Поддержать – да! Оплатить обучение – да! Предоставить возможности для развития, тренировки – да! «Учить» — нет!

5. Надо помогать сотрудникам решать проблемы, улучшать их слабые стороны
У каждого свои «проблемы». К примеру, я всегда опаздываю, у меня это заложено на генетическом уровне. Кто-то не может понятно заводить дефекты, кто-то не умеет убеждать, кому-то сложно даются языки… У каждого есть свои слабости. Более того, если верить крупномасштабным исследованиям, то, что нам не нравится, и то, что у нас плохо получается, обычно совпадает. И менеджеры все стран и вероисповеданий стараются помочь сотрудникам «исправить проблемы», заставить измениться, развить слабые стороны…
Что с этим правилом «не так»?
В первую очередь, это неэффективно. Наверное, вы сможете научить меня рисовать берёзку, чтоб её не путали с морковкой, но найти человека с художественным талантом значительно проще Во-вторых, таким образом вы заставите человека делать то, что ему не нравится. А главное – вы опять же таким образом будете стараться «чесать всех под одну гребёнку», вместо того, чтобы раскрывать таланты каждого сотрудника.

И здесь мой любимый пример — Грегори Хаус. Можно долго пытаться исправить его «недостатки», которых у него полно, можно учить его вежливому общению с клиентами и делать из него «обычного врача». А можно сконцентрировать внимание на его сильных сторонах, а именно — на таланте диагноста. В первом случае ничего хорошего не выйдет, его «исправить» врядли получится.

Значительно эффективнее – узнать сильные стороны, развивать их, и лишь компенсировать недостатки. В моём опыте был тестировщик, не умеющий описывать дефекты. Ну совсем. В компании, где было принято заводить их на английском, сначала попросили дублировать на русском, но это не помогло. Варианта было два: научить их описывать понятнее или уволить. И оба бесперспективные! Человек будет только хуже находить баги, зная, что потом их придётся описывать – то есть, выполнять ненавистную часть работы. А при увольнении мы рисковали потерять безумно эффективного тестировщика. Каким может быть решение номер три (а вариантов много!), догадайтесь сами. Про пример расскажу: решение было найдено, и эффективность работы лишь возросла.

6. Руководитель должен нравиться своим сотрудникам
Это «хитрое» правило, как и остальное, базируется на формулировке. Я не говорю, что руководитель НЕ должен нравиться. Нет. Просто нравиться он тоже не должен 
Что с этим правилом «не так»?
Иногда нам надо принимать серьёзные решения. И в этот момент нас должно беспокоить комплексное влияние этих решений, а не то, понравимся ли мы сотрудникам. Если же следовать правилу, по которому мы «должны нравиться» (а мы хотим, чего уж скрывать), то руководители из нас могут получиться никудышные…

7. Люди работают ради денег. Высокая зарплата и премии – лучшие мотиваторы
Люди не ходили бы работать без зарплаты, по крайней мере в большинстве случаев. Это факт. Но зарплата – это стимул:
- находиться на работе положенное время
- выполнять задачи ‘good enough’
- предоставлять результаты работы таким образом, чтобы претендовать на премию
Не очень-то вяжется со словом «работать», да? За деньги вы покупаете время. Но за деньги вы никогда не купите страсть, стремление, интерес, вовлечение…

8. Мотивация – дело техники. Прочитайте книгу, делайте всё как написано, и сотрудники будут вджобывать
Есть много книжек про мотивацию. Там написано, как и что делать. Более того – эти инструкции работают!
Тогда что с этим правилом «не так»?
Все эти инструкции работают при одном условии. Искренность. Вы можете хвалить сотрудника сквозь зубы, можете скидываться на подарки к дню рождения, можете каждый день спрашивать «как дела?», потому что у вас аутлук каждый день напоминает об этой повинности. А можете гордиться сотрудником, проявляя гордость через похвалу. Радоваться празднику, проявляя радость через подарок. Интересоваться делами, проявляя заинтересованность через вопросы… Чувствуете разницу? Ваши сотрудники её стопроцентно чувствуют!

9. Не надо хвалить сотрудников за их работу. Они за это и так деньги получают. Зато, обязательно надо указывать на ашибки!
Звучит как всегда логично. Есть работа. За её корректное выполнение платится зарплата. А вот ошибки – это объект для исправления. Поэтому, о них и нужно сообщать.
Что с этим правилом «не так»?
Во-первых, любые «наказания» — занятия бесполезные. Если сотрудник допустил ошибку нарочно – надо выяснять, почему. Если нечаянно – ему и без вас плохо, ему нужна поддержка, а не наказания. Если нечаянно, и не понял, что допустил (а это на самом-то деле редчайшая редкость) – то это наверное единственный случай, когда обсуждение ошибки может принести пользу.
Но главное даже не в этом. Главное – в похвале. Если верить бехевиористам, похвала – лучший способ закрепления положительного поведения. А ещё и чертовски приятный! Всегда ли вы знаете, что всё сделали хорошо? Есть ли у вас в этом уверенность? Поможет ли вам положительная оценка руководителя в выполнении последующих задач?
Вот и вашим сотрудникам тоже очень, очень нужна похвала.

10. Чем детальнее, тщательнее и регулярнее контроль, тем меньше вероятность, что сотрудники пропустят ошибку
Если вы, как руководитель, проверяете всё за своим сотрудником, то вы явно уменьшаете риск непредвиденных проблем. Конечно, это занимает какое-то ваше время. Но и польза кажется очевидной. «Поймаете» ошибку, поможете решить, не допустите пропуска…
Что с этим правилом «не так»?
Я уже неоднократно рассказывала про свой опыт в парашютном спорте, я была инструктором по наземной подготовке и, в числе прочего, укладывала парашюты для «перворазников». После укладки их проверял главный инструктор и говорил «всё хорошо». В один прекрасный день он сказал, что теперь можно самой, проверять меня больше не нужно. Если честно, то это был гром среди ясного неба. Такой подлости я не ожидала. Вот они, лежат мои свежеуложенные и непроверенные парашюты. А вон ходят «перворазники», готовятся к первому в своей жизни прыжку. Молодые, жить наверное хотят…
Парашюты я тогда распустила. Долго ходила выспрашивала, каким образом он их проверяет и как быть уверенной что всё ОК. Производительность в укладке по началу снизилась в разы, мне вечно казалось что я что-то важное забыла.
Чуете разницу? Эта штука называется ответственность. Чем больше контроля – тем меньше ответственности. Вам правда нужны сотрудники, которых надо всё время проверять – или вам нужны ответственные, самостоятельные джедаи?

11. Айтишники – уникальные, особенные люди
12. Тестировщики – уникальные айтишники
Последний два пункта я, пожалуй, не буду особо комментировать. Я часто слышу про «особенности» то айтишников, то тестировщиков… Надоело. Все люди разные, и принадлежность к какой-то профессии ещё не делает нас гиками, технарями, интровертами, недоверчивыми, капризулями, занудами, исследователями, или кем-угодно-ещё.

«Правила» 3 и 5 очень хорошо разобраны в книге института Гэллапа «Сначала надо нарушить все правила», которую я неизменно всем рекомендую. А остальные сводятся к очень простым принципам: мы все разные, мы все уникальные, и общих правил для нас, таких разных и замечательных, быть просто не может